Terveisiä työsuojelun yhteistyöryhmältä on valtion työsuojelun yhteistyöryhmän blogisarja valtion työsuojelutoiminnan ja -toimijoiden tueksi. Blogin kirjoittajina toimivat yhteistyöryhmän jäsenet, jotka avaavat keskustelua, jakavat tietoa ja nostavat esiin tärkeäksi kokemiaan teemoja ja aiheita työsuojelun näkökulmasta. Yhteistyöryhmän pitkäaikainen jäsen Eini Hyttinen herättelee tekstissään pohtimaan yhteisöllisyyden johtamista myös tilojen toimivuuden näkökulmasta.
Yhteisöllisyydestä puhutaan työelämässä paljon. Valtion työpaikoilla sen nimeen vannotaan (jälkeen Covid) tai kirotaan (Covid-vuodet). Usein yhteisöllisyyskeskustelu kääntyy nopeasti siihen, kuinka monta päivää työntekijöiden pitäisi olla toimistolla. Samalla jää helposti vähemmälle huomiolle kiinnostavampi ja vaikeampi kysymys: miten johtaminen voi aidosti tukea yhteisöllisyyden syntymistä?
Lienee selvää, ettei yhteisöllisyyttä voi määrätä. Johto voi määritellä yhteiset toimistopäivät, järjestää henkilöstötilaisuuksia ja kutsua ihmiset saman pöydän ääreen. Se ei kuitenkaan takaa sitä, että ihmiset kokisivat kuuluvansa yhteisöön.
Olen huomannut, että kuulumisen tunne syntyy vähitellen. Se rakentuu luottamuksesta, toimivasta yhteistyöstä, kokemuksesta tulla kuulluksi sekä siitä, että minun työlläni on merkitystä osana yhteistä kokonaisuutta. Hyvä johtaminen ei siis tuota yhteisöllisyyttä hallinnollisella päätöksellä, vaan luo sille mahdollisimman hyvät edellytykset.
Johtamisen pitäisi alkaa työn ymmärtämisestä
Yhteisöllisyyden johtamisessa kannattaa lähteä liikkeelle siitä, millaista työ todellisuudessa on. Ei siitä, miltä sen oletetaan näyttävän johdon näkökulmasta.
Asiantuntijatyössä päivät usein koostuvat videopalavereista, luottamuksellisista keskusteluista, itsenäisestä valmistelusta ja keskittymistä vaativista tehtävistä. Työhön liittyy usein salassa pidettävien asioiden käsittelyä, käytössä täytyy siis olla siihen soveltuva tila. Kun työni vaatii pitkäjänteistä ajattelua, tarvitsen silloin myös työrauhaa.
Monitilatoimistossa näitä edellytyksiä ei aina ole riittävästi. Työpäivä toimistolla alkaa vapaan työpisteen etsimisellä. Se jatkuu siirtymisenä neuvotteluhuoneesta tai puhelinkopista toiseen sen mukaan, missä luottamuksellisen videopalaverin voin pitää, joita päivään voi kertyä lähelle kymmentä. Jos henkilöstö on määrätty toimistolle samana päivänä, hiljaisista ja äänieristetyistä tiloista syntyy kilpailua.
Tällöin ongelmana ei ole yksittäisen työntekijän haluttomuus osallistua yhteiseen toimistopäivään. Ongelma on siinä, etteivät työn vaatimukset, käytettävissä olevat tilat ja läsnäoloa koskevat päätökset kohtaa.
Hyvä johtaminen tunnistaa tämän ristiriidan. Se ei pidä toimitiloja vain kiinteistöasiana, vaan osana työn sujuvuutta, työhyvinvointia, tietosuojaa ja turvallisuutta. Työympäristön pitäisi auttaa työn tekemisessä, ei muodostaa sille joka päivä uutta esteratakierrosta.
Yhteiselle päivälle tarvitaan yhteinen tarkoitus
Jos ihmiset kutsutaan toimistolle yhteisöllisyyden vuoksi, päivään tulisi sisältyä jotakin aidosti yhteistä. Muuten yhteinen päivä tarkoittaa sitä, että työntekijät istuvat eri puolilla rakennusta kuulokkeet korvilla ja osallistuvat omiin videopalavereihinsa.
Mielekäs yhteinen päivä tarjoaa mahdollisuuden ratkaista ongelmia yhdessä, kehittää toimintatapoja, jakaa osaamista tai muodostaa yhteistä tilannekuvaa. Se voisi olla hyvä hetki perehdyttämiseen, työparityöhön, vaikeiden asioiden käsittelyyn tai vapaaseen ajatustenvaihtoon.
Yhteisöllisyys ei kuitenkaan synny siitäkään, että koko päivä täytetään yhteisellä ohjelmalla. Tarvitsemme aikaa valmistautumiseen, keskittymiseen ja palautumiseen. Tarkoitus ei ole korvata videopalaverien kuormittavaa ketjua lähikokousten kuormittavalla ketjulla.
Ratkaisevaa on, että toimistolle tulemisella on työn kannalta ymmärrettävä tarkoitus. Jos päivän aikana teemme yhdessä sellaista, mikä hyötyy kasvokkaisesta kohtaamisesta, lähipäivästä saattaa toki syntyä voimaannuttava merkitys. Jos kalenteri on täynnä erillisiä videopalavereita, on perusteltua kysyä, mitä lisäarvoa samassa rakennuksessa olemisesta kyseisenä päivänä syntyy. Työniloa ja -laatua se ainakin heikentää. Kyse ei siis ole lähityön vastustamisesta. Kyse on tarkoituksenmukaisuudesta.
Henkilöstö mukaan ennen päätöksiä
Hierarkkisissa työyhteisöissä ratkaisut tehdään helposti ylhäällä ja niiden käytännön vaikutukset kohdataan muualla organisaatiossa. Johto päättää yhteisestä toimistopäivästä, mutta työntekijät (ei yleensä johto) etsivät vapaita työpisteitä. Johto tavoittelee yhteisöllisyyttä, mutta henkilöstö yrittää ratkaista, missä salassa pidettävän keskustelun voi käydä.
Yhteisöllisyyttä vahvistaa se, jos työntekijät ovat mukana jo toimintatapojen suunnitteluvaiheissa. Työsuojeluhenkilöillä on varsin hyvät havainnot niin toimivista kuin toimimattomistakin käytännöistä, joten edes heitä on suunnitteluvaiheessa hyvä kuulla.
Työntekijöillä on yleensä hyvä käsitys siitä, milloin kasvokkainen kohtaaminen auttaa työn tekemisessä ja milloin työ vaatii rauhaa. He tietävät, millaiset tilat toimivat, missä tietosuoja saattaa vaarantua ja millaiset järjestelyt aiheuttavat tarpeettomia keskeytyksiä. He tunnistavat myös ne tilanteet, joissa yhteinen keskustelu tai spontaani kohtaaminen tuo työhön todellista lisäarvoa.
Osallistaminen ei tarkoita sitä, että jokainen voisi aina päättää kaiken itse. Se tarkoittaa, että päätökset perustuvat todelliseen tietoon työstä ja että erilaiset näkökulmat huomioidaan ennen ratkaisujen tekemistä. Näissä tilanteissa saatetaan myös kiinteistön omistajille antaa liikaa sananvaltaa.
Samalla osallistaminen vahvistaa yhteisöllisyyttä jo itsessään. Kun työntekijä kokee, että hänen asiantuntemustaan, havaintojaan ja kokemuksiaan arvostetaan, myös hänen suhteensa työyhteisöön vahvistuu. Työn tekemisen tavoissa tulisi nojata tiedolla johtamiseen, ei menneeseen harhaan yhteisöllisyydestä.
Yhteisöllisyys tarvitsee tietoisia rakenteita
Yhteisöllisyyden ajatellaan usein syntyvän spontaanisti käytävillä, kahviautomaatilla ja lounaspöydässä. Satunnaisilla kohtaamisilla on joskus merkitystä, mutta koko työyhteisön toimintaa ei voi rakentaa niiden varaan.
Varsinkin hybridityössä yhteydenpito, tiedon jakaminen ja yhdessä oppiminen tarvitsevat tietoisesti rakennettuja käytäntöjä. Muuten tärkeä tieto saattaa jäädä niiden ihmisten välille, jotka sattuvat olemaan oikeaan aikaan samassa paikassa.
Toimivia rakenteita voivat olla esimerkiksi säännölliset tiimikeskustelut, työparityöskentelyt, mentorointi, yhteiset kehittämishetket ja matalan kynnyksen keskustelukanavat. Myös kahdenkeskiset keskustelut esihenkilön kanssa ovat tärkeitä.
Kaikista asioista emme halua puhua ryhmässä. Emme välttämättä kerro yhteisessä palaverissa kokevamme yksinäisyyttä, kuormitusta tai ulkopuolisuutta. Siksi hyvään johtamiseen kuuluu kiinnostus, miten minä työssäni voin, saanko riittävästi tukea ja koenko olevani osa työyhteisöä.
Yhteisöllisyyden merkitys korostuu valtion työpaikoilla siksi, että työelämässä sosiaalinen tuki näyttää monin paikoin ohentuneen. Kun työskentelemme hybridityössä ja vaihtuvissa työpisteissä, emme välttämättä enää tunne edes niitä ihmisiä, jotka työskentelevät päivittäin samassa lähiympäristössä. Suurissa virastokokonaisuuksissa, kuten Pasilan alueelle keskittyneissä toimipaikoissa, työyhteisö voi näyttäytyä jatkuvasti vaihtuvana joukkona ihmisiä. Samalla heikkenee mahdollisuus luontevien tukiverkostojen muodostumiseen. Moni on kiinnittynyt työpaikkaansa paitsi työnsä, myös aivan inhimillisten syiden vuoksi: tutut ihmiset, yhteenkuuluvuuden tunne ja kokemus siitä, että kuuluu johonkin itseään suurempaan yhteisöön ovat olleet tärkeä osa työelämää.
Yhteisöllisyyttä ei pitäisi jättää työntekijöiden oman aktiivisuuden varaan. Kaikilla ei ole samanlaisia mahdollisuuksia, voimavaroja tai luontevia tapoja päästä mukaan epävirallisiin verkostoihin. Johtamisen tehtävänä on varmistaa, että tiedon, tuen ja osallistumisen mahdollisuudet ovat kaikkien saavutettavissa.
Yhteisöllisyys syntyy kuuntelemisesta ja teoista
Yhteisöllisyys syntyy psykologisesta turvallisuudesta, jossa työntekijät voivat esittää eriäviä näkemyksiä, myöntää virheitä ja kyseenalaistaa ratkaisuja ilman pelkoa leimautumisesta. Luottamus vahvistuu, kun johto kuuntelee palautetta, perustelee päätöksensä ja muuttaa toimimattomia käytäntöjä. Jos esimerkiksi yhteiset toimistopäivät lisäävät keskeytyksiä ja kilpailua ja heikentävät työn laatua monitilan työpisteistä, käytäntöjä on uskallettava arvioida uudelleen työntekijän ja tekemisen kautta.
Johtamisen tärkein kysymys ei ole: missä olet?
Yhteisöllisyyden johtamisessa huomio pitäisi lopulta siirtää läsnäolopäivien laskemisesta siihen, miten työ ja yhteistyö todellisuudessa sujuvat.
Kulkeeko tieto? Saavatko ihmiset toisiltaan apua? Ovatko vastuut selkeitä? Syntyykö yhteistä oppimista? Voiko työssä keskittyä? Pystytäänkö luottamukselliset asiat käsittelemään asianmukaisesti? Uskaltavatko ihmiset olla eri mieltä? Kokevatko he kuuluvansa yhteisöön? Nämä kysymykset kertovat yhteisöllisyydestä paljon enemmän kuin se, kuinka moni työntekijä näkyy toimistolla tiettynä viikonpäivänä.
Johto voi määrätä työskentelypaikan ja edellyttää läsnäoloa, mutta se ei voi määrätä luottamusta, kuulumisen tunnetta tai merkityksellisiä kohtaamisia. Se voi osoittaa omalla toiminnallaan, että erilaiset näkemykset ovat sallittuja ja että työntekijöiden kokemuksia pidetään arvokkaana tietona organisaation toiminnasta. Sitä sanotaan luottamukseksi.
Ehkäpä yhteisöllisyyden johtamisen tärkein kysymys ei olekaan, miten ihmiset saadaan toimistolle, vaan tulisi kysyä: Miten rakennamme sellaisen työn arjen, jossa ihmiset haluavat tehdä yhteistyötä, uskallammeko luottaa toisiimme ja koemmeko olevamme osa jotakin yhteistä?
Eini Hyttinen,
Valtion työsuojelun yhteistyöryhmä
Lisää aiheesta:
Miten käy yhteisöllisyyden hybridityössä? – Valtiolla.fi
Tuore artikkeli: Yhteisöllisyyttä ei voi pakottaa, mutta sille voi luoda tilaa – Valtiolla.fi
Hybridityö: 2 pakollista päivää toimistolla ei tuota kohtaamisia – Toimitilat Kauppalehti
Etätyöstä eteenpäin: Arvioi monipaikkaisen työn valmius ja hyödynnä hyvät käytännöt (Aalto-yliopisto)
Etätyön hyödyt eivät jakaannu tasan – vaikutukset vaihtelevat työntekijäryhmittäin | Työterveyslaitos
Etätyöstä paluu toimistolle jakaa mielipiteitä | MTV Uutiset