”Tulevaisuuden tekeminen ”ei-kuulu-kenellekään -maalla” edellyttää julkishallinnolta uudenlaista ajattelua ja ohjausrakenteita. Yhteistyö pitää saada toimimaan ja data pitää saada liikkeelle.” Näin aloitin blogitekstin viisi vuotta sitten. Ajatukset ovat edelleen hyviä.
”Julkishallinto on turhautunut. Tsaarinaikaisen paperimaailman malliin rakennetut hallintorakenteet estävät Suomen vision muotoutumista ja toteutumista”, todetaan Goforen tuoreessa selvityksessä. Gofore selvitti keväällä 2026 julkishallinnon digitalisaation kiihdyttämisen prioriteettien ja esteiden tilannekuvaa haastattelemalla aiheesta 15 julkishallinnon johtajaa ja johtavaa asiantuntijaa. Esille tuotuja aiheita syvennetään myöhemmin julkaistavassa selvityksen toisessa osassa.
Selvityksen mukaan julkishallinnossa on näkemystä, miten kokonaisuutta tulisi muuttaa, mutta vaikuttavinta toimintaa estää muun muassa digitalisaation suuntaa ohjaavan kansallisen digistrategian ja yhteisten digitalisaation kehittämisen toimintaohjeiden puute.
”Päällekkäistä kehitystyötä tehdään siiloissa, tekoälyn käyttöönotto takkuaa ja samat kysymykset ratkaistaan kymmenellä eri tavalla tai jätetään ratkaisematta. Suomeen tarvitaan kansallinen ja poikkihallinnollinen toimitusyksikkö, jolla on mandaatti toteuttaa digihankkeita organisaatiorajojen ja hallituskausien yli.”
Meillä ei enää ole varaa tehdä monessa paikassa ja aina erillinen vain yhdelle räätälöity ratkaisu. Toimialakohtaisia eroja tietysti on. Mutta ylipäänsä pitäisi tähdätä yhteiskäyttöisiin tai skaalautuviin ratkaisuihin ja yhteentoimivaan dataan. Ja vaikuttavuuden jahtaamiseen. Ja siihen että lainsäädäntö mahdollistaisi digitaaliset toimintatavat.
Meillä on käytössämme kaikki edellytykset ja osaaminen tehdä asioita toisin. Tärkeintä on lähteä liikkeelle.
Yhteistyö ja yhteentoimivuus esillä digikompassin päivityksessä
Suomen digitalisaatiokehityksen suuntaamiseksi ja johtamiseksi laadittua digikompassia ollaan päivittämässä vuoden 2026 aikana. Päivityskierroksella on tullut esiin, että poikkihallinnollinen ja monitasoinen toteutus koetaan keskeiseksi, ja kuntien, alueiden, yritysten ja muiden toimijoiden roolia siinä halutaan vahvistaa. Lausuntopalautteessa korostetaan, että yhteentoimivuus on tekniikan lisäksi semanttinen, organisatorinen ja juridinen kokonaisuus, joka edellyttää vahvempaa kansallista ohjausta ja selkeitä vastuita.
Valtiovarainministeriö toteaa tuoreessa julkaisussaan, että elämäntapahtumalähtöisyydessä on kyse merkittävästä toimintakulttuurin muutoksesta vakiintuneeseen tapaan tuottaa julkisia palveluja, mikä vaatii innovatiivisuutta ja rohkeutta palvelutuotannon uudistamiseen.
Elämäntapahtumalähtöisen digitalisaation pidemmän aikavälin kehittämissuunnitelmassa ehdotetaan tulevina vuosina edistettäväksi työperäisen maahanmuuton, rikosasian hoidon, yrittäjyyden, työllisyyden, eläkkeelle siirtymisen ja läheisen kuoleman palvelukokonaisuuksia. Useimmista aihioista on jo tehty jatkotyön pohjaksi palvelumuotoiluprojekti tai esiselvitys.
Mahdollistavina tekijöinä ja kyvykkyyksinä, joihin liittyvien esteiden purkaminen ja joiden käytön edistäminen tukevat myös laajemmin yhteiskunnan digitalisaatiota, on mainittu seuraavat: yhteiskehittämisen johtaminen ja resurssointi, ihmiskeskeiset toimintamallit ja osallisuus, tiedon yhteentoimivuus, automaatio, tekoäly sekä digilompakot ja -todisteet. Kaikki mainitut asiat ovat kannatettavia, ja toivon että niitä päästään edistämään lähivuosina.
Rahoitusmalliin vaiheistusta
VM:n tunnistamissa teemoissa ja muussakin yhteiskehittämisessä olisi usein järkevää harkita pysyvien teemaryhmien tai allianssien ylläpitämistä. Tällaisten ”pyöreän pöydän ryhmien” tehtävinä voisi esimerkiksi olla kokoontua muutaman kerran vuodessa, ylläpitää oman aiheen osalta tilannekuvaa siitä kuka tekee ja mitä, keskustella seuraavista etapeista, priorisoida ja tehdä valintoja, teettää kokeiluja ja esittää päätöksenteon pohjaksi seuraavia aihioita. Näin kaikki pysyisivät kartalla siitä, mitä itseä tai omaa organisaatiota kiinnostavassa aiheessa on tapahtumassa.
Teemaryhmistä voisi jalostaa myös portfoliojohtamisen ryhmiä, joille voisi antaa roolia yhteisen aiheen johtamisessa. Tällä tasolla kohtaisivat strategiset tavoitteet ja niiden toimeenpano sekä alhaalta ylös nostettavat käytännön kokemukset.
Rahoitusmalleja kannattaisi uudistaa tuotekehitysprosessin ajatuksella siten, että ensin tunnistetaan ja valikoidaan esitettyjä ideoita ja aihioita, sitten pienellä rahalla jalostetaan alkuvaiheen aihioita kuten esimerkiksi elämäntapahtumapohjaisen digitalisaation edistämisen osalta jo nyt VM:ssä tehdään. Tässä vaiheessa kootaan asiakasymmärrystä sekä tunnistetaan osapuolet ja niille tulevia hyötyjä. Yhteentoimivuuden huomioiminen pitäisi olla yksi rahoituksen kriteeri.
Kun ylätason kehittämiskohteet on valittu, ne sisältävät lukemattomia yksityiskohtia, joita on pakko priorisoida ja alkaa tavalla tai toisella toteuttaa. Toinen rahoitusvaihe voisi olla 6-12kk kestävä hankkeistusvaihe, jossa kuvataan vaihtoehtoisten toteutusratkaisujen osalta muutosvaikutukset ja riippuvuudet lainsäädännön, prosessien, organisaatioiden, tietojen ja tietojärjestelmien sekä päätöksentekomekanismien osalta. Lisäksi laaditaan kustannuslaskelmat ja alustavat aikataulut. Kolmas rahoitusvaihe olisi toteutus ja ylläpito.
Liikkeelle heti ja kokeillen
Yhteiskehittämisessä tai ekosysteemityössä tärkeintä ei ole täydellinen suunnitelma, vaan liikkeelle lähteminen.
Kun yhdistämme osaamisen, kokoamme yhteistä ymmärrystä ja etenemme kokeillen, syntyy ratkaisuja, joilla on merkitystä koko yhteiskunnalle. Vaikeitakin kehittämishaasteita voi ratkaista yhdessä, kun saman pöydän ääreen tuodaan viranomaiset, yritykset, järjestöt – ja asiakkaat.
Alkuvaiheessa aikaa kannattaa käyttää luottamuksen syntymiseen, se on kriittistä koko ekosysteemin toiminnan kannalta. ”Luottamus on uutta luovan verkostoyhteistyön kriittinen tekijä. Se sekä laskee yhteistyöstä syntyviä kustannuksia että kasvattaa yhteistyön hyötyjä. Luottamuksen rakentaminen erilaisten osapuolten välille jää usein liian vähälle, mutta siihen investointi on kriittinen verkoston tuloksellisen yhteistyön mahdollistava tekijä”, sanoo tietojohtamisen professori Kirsimarja Blomqvist.
Työskentelyn alkuvaiheessa on syytä käyttää aikaa ja fasilitointiapua, jotta osapuolten odotukset, yhteiset tavoitteet, arvo tai hyöty osapuolille, roolit ja vastuut saadaan alustavasti selville. Toisaalta myös pelisäännöt, päätöksentekofoorumit ja raportointi- ja viestintäkäytännöt on syytä käsitellä ajoissa, koska muuten matkan varrella esille tulevia ongelmia ei osata käsitellä ja ne viivyttävät yhteistä tekemistä.
Valmiita vastauksia ei ole. Siksi onnistuminen edellyttää yhteistä ymmärrystä ilmiöstä ja tavoitteista. Yhteinen ymmärrys on kuin kartta: ilman sitä eksymme helposti omiin siiloihimme.
Asenne on ehkä tärkein onnistumisen edellytys. Yhteiskehittäminen ja ekosysteemityö etenee kokeillen, ei valmiilla vastauksilla. Työ tarkoittaa usein epävarmuuden sietoa, keskeneräisyyttä ja jatkuvaa oppimista. Ja se on täysin normaalia. Kuinka saisimme ihmisille tilaa tehdä työtä, jonka lopputuloksia ei voi etukäteen suunnitella?
Tässä vielä muutama ekosysteemityön oppi kiteytettynä:
- Yhdessä pääsemme vaikuttavampiin tuloksiin
- Kaikki lähtee asiakkaasta
- Yhteinen ymmärrys syntyy yhdessä
- Verkosto on voima – rakenna se tietoisesti
- Kokeile rohkeasti – opi nopeasti
- Viestintä yhdistää – ja tekee työn näkyväksi
- Rohkeutta keskeneräisyyden sietämiseen
- Johda verkostoa – älä vain projektia
- Lopuksi: liikkeelle lähtö tärkeämpää kuin täydellinen suunnitelma
Lue lisää:
- Julkishallinnon digitalisaation tilannekuva – Gofore
- Digikompassin luonnosversio Lausunto – Lausuntopalvelu
- Elämäntapahtumalähtöisen kehittämisen pidemmän aikavälin kehittämissuunnitelma. Valtiovarainministeriön julkaisuja 2026:8.
Kirjoitus on osa kirjoitussarjaa, jolla tähdätään pitkäntähtäimen kehittämiseen yli hallituskausien.
