Liikenne- ja viestintäministeriö on jo puolen kymmentä vuotta toteuttanut strategista tulosohjausta, jossa hallitusohjelman perusteella laaditaan konsernistrategia ja siitä seuraavat hallinnonalan eri virastojen tulostavoitteet.
– Kyse on syvällisestä toimintakulttuurin muutoksesta, joka vaatii pienin askelin etenemistä. Muutos vie aikaa, mutta olemme jo nähneet, että tämä malli toimii, sanoo yli-insinööri Marcus Merin ministeriön konserniohjausosaston ohjausyksiköstä.
Liikenne- ja viestintäministeriössä havahduttiin toimintaympäristön muutokseen vuonna 2013, siis kohtuullisen varhain. Eihän se mikään ihme ole, sillä juuri tämän ministeriön hallinnonalan piirissä digitaalisuus on läsnä kaikkialla.
– 2014 julkaistussa tulevaisuuskatsauksessa nähtiin, että digitaalisuus tulee aiheuttamaan murroksen, jonka vaikutus on todella suuri. Nähtiin, että liikenne ja viestintä ovat asioita, joita on syytä tarkastella yhdessä. Päätettiin murtaa ministeriön vanhat siilot. Vuonna 2016 tehtiin organisaatiomuutos, jossa murros otettiin huomioon ja lähdettiin rakentamaan uutta toimintatapaa. Merkittävä rooli siinä on myös tulosohjauksen kehittämisellä, Merin sanoo.
Suunnittelu lähtee hallitusohjelmasta.
Liikenne- ja viestintäministeriön hallinnonalan suunnittelu lähtee hallitusohjelmasta. Siinä kirjattujen linjausten pohjalta muodostetaan hallinnonalan konsernistrategia, jossa on asetettu strategiset pitkän aikavälin tavoitteet ja määritelty näitä toteuttavat painopisteet.
Kukin hallinnonalan virasto, ministeriö itsekin on virasto, toimeenpanee painopisteitä strategiassa määritellyn roolinsa mukaisesti. Painopistealueille on asetettu pitkän aikavälin tavoitteet, joita täsmennetään vuosittaisilla tulostavoitteilla.
Näinhän se näyttää helpolta, mutta tämän jälkeen alkaa varsinainen tekeminen. Merin uskoo, että liikenne- ja viestintäministeriön hallinnonalalla tällaisen strategista muutosta korostavan toimintamallin kehittäminen on helpompaa, koska hallinnonala on hyvin kehitysorientoitunut.
Laaja valmistelu auttaa
Tärkeää on, miten konsernistrategiaa ja tulosohjausta ryhdytään rakentamaan. Jos se tehdään johdon piirissä ja sitten yritetään jalkauttaa sitä muualle organisaatioon, seurauksena on todennäköisesti epäonnistuminen. Sitoutumista ylhäältä annettuihin tavoitteisiin ei synny.
– Tuli ihan käsinkosketeltava tunne siitä, että virastojen ihmiset alkoivat ymmärtää toisiaan ja omaa rooliaan kokonaisuudessa. Siltä pohjalta on ollut paljon helpompi edetä kohti yhteistä tekemistä. Järjestämme säännöllisesti painopistetapaamisia, joissa näitä strategisia painopisteitä ja niiden kehitystä tarkastellaan yhdessä. Tapaamisten ansiosta on löydetty muun muassa yhteistä tekemistä edellyttäviä tavoitteita, esimerkiksi virastojen yhteinen tulostavoite Suomesta 5G:n kärkimaana.
Yksinkertainen seurantapohja
– Kyse on suuresta työkulttuurin muutoksesta. Sen vuoksi on edettävä pienin askelin, Marcus Merin sanoo.
Tulostavoitteet pitää saada yksinkertaiseen ja selkeään muotoon. Liikenne- ja viestintäministeriössä käytetään itsesuunniteltua työkalua, jossa näkyvät hallitusohjelmasta johdetut konsernistrategian tavoitteet, siitä edelleen johdetut virastoille asetetut tulostavoitteet. Kunkin tavoitteen kohdalla näkyy, mihin hallitusohjelman tai strategian kohtaan ne liittyvät ja myös se, kuinka työ etenee.
– Tässä meillä on selkeä tilannekuva kokonaisuudesta, Merin sanoo esitellessään tietokoneeltaan strategiatyökalua.
Konsernistrategia sisältää strategiset tavoitteet ja niitä koskevat painopisteet. Virastojen normaalitoiminta ei ole mukana, jotta kyetään tehokkaasti seuraamaan, kuinka strategiset, muutokseen liittyvät tavoitteet toteutuvat.
– Käymme vuoden aikana läpi, kuinka eri virastot ovat tavoitteissaan edistyneet. Tavoitteiden mittarointi on ollut yksi kaikkein haasteellisimpia kohtia, jossa eteneminen on ollut haastavaa. On kuitenkin tärkeää, että tavoitteiden toteuman arviointia varten on olemassa selkeät kriteerit. Vasta niiden avulla nähdään, miten asiat ovat edenneet, Merin sanoo.
Hallinnonalojen yhteistyötä tarvitaan
Yhteistyö yli hallinnonalojen on haasteellista. Liikenne- ja viestintäministeriö toteutti muutama vuosi sitten osana valtiovarainministeriön tulosohjauksen kehittämishanketta pilotin, jonka esimerkkiteemana oli liikenneturvallisuus. Liikenneturvallisuushan on aihekokonaisuus, joka ulottuu monella tavalla usean hallinnonalan piiriin.
Hallinnonalojen yli menevissä hankkeissa on oltava mandaatti viedä hanke läpi.
– Lähdimme liikkeelle strategiamallista, mietittiin yhdessä ensin isot tavoitteet ja sitten alettiin yhdessä määritellä toimenpiteitä, joilla tavoitteisiin päästään. Se oli hyvä ja silmiä avaava harjoitus. Se myös osoitti, että tällaisissa ylihallinnonalojen menevässä yhteistyössä tarvitaan ylätasolla joku, jolle on annettu riittävä mandaatti viedä hanke läpi ja tehdä päätöksiä, jotka koskevat useampaa hallinnonalaa. Tähän suuntaan meidän olisi edettävä, mutta se vaatii paljon työtä ja toimintatapojen muutoksia, Merin sanoo.
– Tulosohjauksessa fokus on koko ajan siinä, mitä muutosta halutaan saada aikaan. Esimerkiksi digitaalisuus muuttaa koko toimintaympäristöä niin paljon, että tarvitaan rohkeutta ja määrätietoisuutta tehdä sen vaatimia muutoksia. Jos niin ei tehdä, yhteiskunnan toimintakyky kärsii, Merin mustuttaa.
Teksti ja kuvat: Heikki Hakala
