Muutos etenee maailmassa ennen näkemättömällä vauhdilla. Organisaatioille se voi olla kohtalon kysymys, mutta samalla se haastaa kehittämään muutoskyvykkyyttä enemmän kuin koskaan. Johtavana konsulttina työskentelevällä Saara Karasvirralla on aiheesta tuoretta tutkittua tietoa.
”Kun huomasin, että organisaatiossa on aikamoinen muutosähky, ymmärsin, että tässä olisi herkullinen väitöskirjan paikka. Tein sitä sitten viisi vuotta työn ja pikkulapsiarjen pyörteissä. Olihan se hurjaa, mutta myös palkitsevaa, sillä työllä ja väitöskirjalla on saumaton yhteys”, Saara kertoo.
Saaralla on 15 vuoden kokemus muutosjohtamista eri organisaatioista. Viime vuodet hän on työskennellyt johtavana konsulttina IT- ja liiketoimintakonsultointiin erikoistuneessa CGI:ssä.
Helmikuun lopulla julkaistu tutkimus organisaatioiden muutoskyvykkyydestä perustuu 11 eri aloja edustavan suuryrityksen todellisuuteen ja 33 muutosjohtamisesta vastaavan henkilön kokemuksiin. Tulokset pätevät myös julkiseen hallintoon, jonka parista Saaralta löytyy niin ikään työn puolesta paljon kokemusta.
Tulokset kertovat karusta maailmasta.
”Vastuu on lykätty oletusarvoisesti keskijohdolle ja esihenkilöille”
”Suomalaisten suuryritysten kyky johtaa suunniteltuja muutoksia on monin paikoin heikkoa. Systemaattiset käytännöt puuttuvat ja muutosjohtamisen kypsyys vaihtelee huomattavasti organisaatiosta toiseen”, Saara tiivistää.
Väitöskirja nojaa kolmeen teemaan: kuka organisaatiossa vastaa muutosten tekemisestä, mitä muutosvastuussa olevat henkilöt tekevät ja mistä muutoskyvykkyys syntyy?
”Kävi ilmi, että todella harvoin organisaatioissa on määriteltyjä rooleja muutoksentekijöille. Yleensä se on yksittäisten henkilöiden harteilla. Toisaalta vastuu on ikään kuin oletusarvoisesti lykätty keskijohdolle ja esihenkilöille, mutta vastuuta ei löydy mistään tavoitteista tai tuloskorteista eikä sille ole allokoitu aikaa.”
”Alle puolella tutkimuksessa mukana olleista organisaatioista oli minkäänlaisia vakiintuneita käytänteitä, malleja ja prosesseja muutoksen tekemiseen. Jos käsissä on sadan muutoksen portfolio, voisi luulla, että jonkinlainen prosessi löytyy, mutta useinkaan ei.”
”Ihmiset kuormittuvat muutosähkyssä ja keskijohto on ihan helteessä”
Saaralta kysytään usein, mikä on se parempi lopputulos, jota muutoskyvykkyyden kehittämisellä haetaan.
”Tutkimusten mukaan 70 prosenttia muutoshankkeista epäonnistuu, joten on helppo päätellä, että lukua tulisi pienentää. Parempi lopputulos syntyy siitä, että muutoshankkeet etenevät ajallaan ja budjetissaan sekä ne hyödyt saavuttaen, joita lähdettiin hakemaan.”
”Epäonnistuneet hankkeet maksavat paljon rahaa. Jos muutosportfoliossa on kymmenien miljoonien hankkeet, epäonnistuminen tarkoittaa valtavaa rahallista menetystä. Samalla on huomioitava inhimillinen menetys: ihmiset kuormittuvat muutosähkyyn ja keskijohto on ihan helteessä. Molempien menestysten kerrannaisvaikutus on merkittävä: jos emme uudistu maailman muutostahdissa, jäämme kelkasta.”
”Muutoskyvykkäät ihmiset eivät pelasta huonoa rakennetta”
Väitöstutkimus tarjoilee käytännönläheisen neljän osa-alueen viitekehyksen – nelikentän, joka kertoo, mistä tekijöistä muutoskyvykkyys syntyy ja mihin nojaten sitä voi lähteä kehittämään.
Ensimmäisenä nelikenttä nostaa esiin organisaation toimivan kehikon, rakenteet. Osa-alue paljastaa, etteivät muutoskyvykkäät ihmiset selviä muutoksesta, mikäli organisaation kehikko ei ole kantava.
”Näen tämän usein työssäni: kun organisaatiot lähtevät kehittämään muutoskyvykkyyttä, johto laitetaan muutosjohtamiskoulutukseen. He palavat sieltä intoa täynnä kuin ilmapallot ja huomaavat pian, ettei omassa organisaatiossa ole mahdollista toimia niin kuin koulutuksessa opittiin”, Saara sanoo.
”Muutoskyvykkäillä organisaatioilla on kantava rakenne, priorisoitua toimintaa, selkeä strategia, riittävät resurssit, määritellyt pääprosessit ja yhteinen suunta. Jos organisaation tavoitteena on olla esimerkiksi ketterämpi, mutta kehikko puuttuu, hyvätkään ihmiset eivät voi tilannetta pelastaa.”
”Esimies hoitaa muutoksen, johon ei ole minuuttiakaan aikaa”
Nelikentän toinen osa-alue liittyy juuri yksilöihin. Tämä on Saaran mukaan se asia, johon organisaatiot usein eniten panostavat ja jota eniten hoivataan.
”Puhutaan kyvykkäistä yksilöistä, joilla on riittävästi osaamista muutoksen johtamiseen. On kuitenkin huomattava, että tarvitaan myös muutoksen tekijöitä. Muutostaidot kuuluvat kaikille – heillekin, jotka ovat muutoksen kohteena.”
”Kun kysyin haastatelluilta, kenen vastuulla muutos organisaatiossa loppukädessä on, 90 prosenttia vastasi, että esihenkilöillä. Kun kysyin, tietävätkö esimiehet itse asiasta, onko vastuu heidän tehtävänkuvissaan ja tavoitteissaan, mitataanko heitä siitä ja onko heillä sekä työkaluja että tukea muutoksen tekemiseen, vastaus oli usein ei”, Saara kertoo.
”On aika mielenkiintoinen tilanne, että esihenkilön odotetaan hoitavan muutos, johon hänelle ei ole allokoitu minuuttiakaan aikaa.”
Kuka muutoskyvykkyyden organisaatiossa lopulta omistaa?
Kolmatta nelikentän osa-aluetta Saara kutsuu kahdensuuntaisiksi systeemeiksi.
”Esimerkiksi hyvin vakiintuneet kahdensuuntaiset viestintäprosessit ja kommunikaatiokanavat vaikuttavat vahvasti muutoskyvykkyyteen eli siihen, kuinka nopeasti, tehokkaasti ja todennetusti viesti menee perille. Tähän liittyy toki paljon muutakin, kuten osallistamisen käytännöt ja rakenteet.”
Otetaan esimerkki organisaatiosta, jossa on 12 hierarkiaporrasta toimitusjohtajan ja työntekijöiden välillä. ”On selvää, ettei tällaisessa organisaatiossa ylhäältä lähetetty viesti pääse koskaan portaita pitkin perille. Käy niin, että johto lanseeraa muutoksen ja joku kuulee siitä kahden vuoden kuluttua.”
Neljäs osa-alue koostuu muutosta mahdollistavista prosesseista: systeemistä, malleista, mittareista, aktiivisista työvaiheista, seurannasta, tukiprosesseista ja työkaluista. ”Muutosta ei voi vain tehdä siten, että jokaisen sadan muutosprojektin kohdalla mietitään, miten tämä tehdään”, Saara huomauttaa.
Kuka muutoskyvykkyyden organisaatiossa lopulta omistaa? ”Ainoa oikea vastaus on mielestäni johtoryhmä ja johto.”
”Ensimmäinen steppi on se, että elefantti nostetaan johdon pöydälle”
Kun organisaatio lähtee kehittämään muutoskyvykkyyttään, alkajaisiksi kannattaa miettiä neljästä osa-alueesta muodostuvaa systeemistä kokonaisuutta: missä ollaan, mitä ja miten tehdään, kuka tekee ja minne halutaan. Tähän Saara lisää lohdun sanan.
”Kaikissa osioissa ei tarvitse olla superhyvä. Sellaista organisaatiota ei löydykään, jonka muutoskyvykkyys olisi loistavaa kaikilla mittapuulla. Tärkeintä on miettiä, mikä juuri omalle organisaatiolle on olennaista. Ensimmäinen eteenpäin vievä steppi on se, että asia nostetaan johdon pöydälle.”
Yrityksiä on moneen junaan, kuten väitöstutkimus paljastaa. Kun yhdessä organisaatiossa on peräti kolmetoista muutosta ohjaavaa käytännettä, toisessa niitä on vain kaksi. ”On helppo kuvitella, kummalla organisaatiolla muutokset menevät helpommin maaliin”, Saara tuumii.
”Kun panostetaan edes vähän, alkaa syntyä tuloksia. Koko putkea ei tarvitse laittaa kerralla uusiksi, sillä pienilläkin teoilla saadaan aikaan isoja asioita. Ensin on päätettävä nostaa elefantti pöydälle ja sitten se, mistä sitä norsua lähdetään syömään.”
”Systeemiselle tekemiselle on nyt tuhannen taalan paikka”
Euroopan mittapuussa suomalaiset organisaatiot pärjäävät Saaran mukaan ihan hyvin. Emme ole parhaita emmekä huonoimpia, mutta keskiverron paremmalla puolella.
”Viimeisen viiden vuoden aikana on tapahtunut merkittävä käänne, kun organisaatiot ovat alkaneet ymmärtää muutoskyvykkyyden merkityksen. Toki toimintaympäristömme ja rakenteidemme jäykkyys näkyy monessa. Esimerkiksi päätöksentekomallit saattavat hidastaa muutoksen aikaansaamista ja uudistumista.”
Saara korostaa, ettei organisaatioilla oikeastaan ole muita vaihtoehtoja kuin kehittää muutoskyvykkyyttä, kun katsotaan koko Suomen kilpailukykyä maailman nopeaan muutokseen peilaten.
”Muutoskyvykkyyttä on kehitetty organisaatioissa kautta aikojen pieninä palasina, mutta systeemistä tekemistä aletaan vasta ymmärtää. Nyt on tuhannen taalan paikka. Ne organisaatiot, jotka ovat asian jo ymmärtäneet, ovat saavuttaneet aivan huikeita menestystarinoita.”
