Johtaminen konfliktitilanteissa

Johtamistaitojen haasteet korostuvat konfliktitilanteissa. Johtamistyyli voi tuottaa, ylläpitää ja stimuloida konflikteja työyhteisössä, mutta myös ratkaista niitä.

Konfliktit saattavat elää työyhteisöissä jopa useita vuosia. Vuosikausia jatkuneet konfliktit heikentävät henkilöstön hyvinvointia ja ilmapiiriä työyhteisössä. Ne voivat aiheuttaa pitkiä poissaoloja ja vakavia sairastumisia henkilöstön keskuudessa.

Konflikteja ylläpitävä johtajuus

Konflikteja ylläpitävät tekijät syntyvät heikkotahtoisesta, välttelevästä, byrokraattisesta ja itsekeskeisestä johtamistyylistä, jossa johtaja ei aktiivisesti puutu jo syntyneisiin konflikteihin tai ristiriitoihin.

Heikkotahtoinen johtajuus ilmenee muun muassa hyväntahtoisena johtajuutena. Heikkous ja hyväntahtoisuus toteutuvat esimerkiksi tilanteissa, joissa työntekijä tai jokin muu taho saa liian paljon valtaa työyhteisöissä.

Tällöin työyhteisöön voi muodostua epävirallisia organisaatioita, jotka alkavat johtaa taustalla ja ottavat vähitellen valtaa itselleen hyväntahtoiselta johtajalta. Johtaja ja henkilöstö tiedostavat usein tilanteen, mutta johtaja ei huomaa tilannetta, ahdistuneena siitä tai ”kiltteyttään” tai välipitämättömyyttään halua puuttua siihen.

Henkilöstö odottaa aloitetta johtajalta. Kun mitään ei tapahdu, ihmiset turhautuvat ja passivoituvat. Taustaryhmät voimistuvat johtamaan yhä määrätietoisemmin, ilmapiiri alkaa kiristyä ja konfliktiherkkyys lisääntyä. Työyhteisössä vallitsee epätietoisuuden, epäluottamuksen ja voimattomuuden ilmapiiri. Kukaan ei oikein tiedä, mitä pitäisi tehdä. Huhut, tulkinnat ja epäasiallinen käyttäytyminen lisääntyvät.

Kokemattomuus saattaa heijastua hyväntahtoisuutena, heikkoutena tai välinpitämättömyytenä, kun esimies ei pysty esimerkiksi tekemään päätöksiä ongelmatilanteissa. Toisaalta omaa liiallista aktiivisuuta, oman tekemisen korostamista sekä delegoimattomuutta kuvastaa esimiehen liiallinen huolehtiminen työyhteisön asioista. Liiallinen huolehtiminen ylläpitää osaltaan konflikteja, koska esimies tekee asioita toisten puolesta. Työt etenevät, mutta konflikteista vaietaan.

Välttelevä johtajuustyyli ilmenee siten, että johtaja välttää ahdistavia tilanteita. Hän ei jostain syystä pysty kohtaamaan niitä tai ottamaan ristiriitoja tuottavia asioita puheeksi, vaikka häneltä pyydetään apua.

Ristiriitoja ylläpitää myös johtajan yllätyksellinen ja epäjohdonmukainen käyttäytyminen, joka aiheuttaa epävarmuutta ja turvattomuutta työyhteisössä. Esimies saattaa muuttaa mieltään nopeasti ja yllättäen. Tuntuu, että hän ei suhtaudu asioihin vakavasti ja häneen ei voi luottaa. Yllätykselliselle käyttäytymiselle on tyypillistä myös alaisten valikoiva kohtelu ja kyllästyminen.

Byrokraattinen ja tehtäväkeskeinen johtajuustyyli on luonteeltaan sääntö- ja malliohjautuvaa. Alhainen ihmiskeskeisyys estää asioiden osallistavan ja dialogimaisen käsittelyn. Usein vedotaan tasapuolisuuteen ja yhteisiin pelisääntöihin. Johtajuustyylin heikkoutena on innovaatiotason ja yritteliäisyyden latistaminen.

Tällaisessa organisaatiossa erimielisyydet ja konfliktit saavat olla rauhassa, niistä vaietaan tai ne yritetään ratkaista laatimalla uusia, rankaisukeskeisempiä sääntöjä. Ihmissuhdetaidot korvataan erilaisin hallinnointimenettelyin ja hallinnollisin järjestelmin.

Byrokraattiselle johtajuudelle on tyypillistä, että tulosten seurannassa huomio kiinnittyy työntekijöiden virheisiin ja yleensä erilaisiin työntekijöihin kohdistuviin tarkkailujärjestelmiin, kuten työajan seurantaan. Kontrolli ylläpitää näkyviä konflikteja ja aktivoi etenkin piilossa olevien konfliktien olemassaoloa. Avoin vuorovaikutus korvataan kirjallisilla raporteilla.

Konflikteja tuottava ja stimuloiva johtajuus

Konflikteja stimuloivilla tekijöillä tarkoitetaan johtajuuteen liittyviä tilanteita, joissa johtaja omalla käytöksellään selvästi edistää konfliktien syntymistä henkilöstön keskuudessa. Samalla hän tekee itsensä alttiiksi konflikteille ja erilaisille ristiriitatilanteille, jotka heikentävät henkilöstön hyvinvointia ja ilmapiiriä työyhteisössä.

Konflikteja stimuloivassa johtajuudessa voidaan erottaa kaksi eri johtajuustyyliä: johtajuus ilman luottamusta ja karismaa sekä konflikteille altistava johtajuus.

Johtajuus ilman todellista karismaa ja luottamusta ilmenee esimerkiksi silloin, kun johtaja tai esimies ei jostain syystä pysty olemaan tasapuolinen alaisten silmissä. Syitä voi olla monenlaisia. Konfliktille voidaan altistua myös tiedostamatta jonkun inhimillisen taustasyyn takia.

Jokainen konflikti ja sen ratkaiseminen on erinomainen oppimistilanne johtajalle.

Muutostilanteet ovat erityisen alttiita ristiriitojen syntymiselle. Siksi niissä tulee kiinnittää erityisen tarkasti huomiota oikeudenmukaisuuteen. luottamuksen rakentamiseen ja osallisuuden luomiseen.

Esimerkiksi esimiehen ja alaisen läheinen ystävyys voi saada työyhteisön muut jäsenet tuntemaan olonsa epämukavaksi ja epäreiluksi. He alkavat tarkkailla, olettaa, epäillä ja tulkita. Epäluottamus muuttuu vähitellen krooniseksi ja konfliktiherkkyys kasvaa. Johtaja menettää luottamuksensa ja karismansa.

Konfliktiherkässä kommunikaatiotyylissä puutteellinen vuorovaikutus ilmenee avoimuuden puutteena ja kuuntelemattomuutena. Esimies ei ota avoimesti asioita puheeksi, ei kuuntele eikä kunnioita alaistensa mielipiteitä. Kuuntelemattomuuteen ja pakottavaan tyyliin liittyy usein myös käskyttävä kommunikointi. Esimies antaa toimeksiantoja jyrkällä ja yksipuolisella puhetyylillä, joka loukkaa useimpia ihmisiä.

Esimiesvallan mahdollinen väärinkäyttö ilmenee siten, että esimies turvautuu johtamisessaan lähes yksinomaan vallan käyttämiseen. Hän ei salli muita mielipiteitä, ei kuuntele eikä huomioi alaisten mielipiteitä, vaikka ne olisivat hyvin perusteltuja. Esimies voi myös esimerkiksi antaa kielteistä palautetta alaiselleen muiden työyhteisön jäsenten kuullen.

Pelko ja pelon avulla johtaminen ilmenee työyhteisöissä esimerkiksi niin, että alaiset pelkäävät esimiestään eivätkä uskalla puhua hänelle asioista. Pelottelu ilmenee myös uhkailuna. Pelon ja vallan avulla johtaminen on epäkypsää johtamista. Kiristyvä kilpailu ja kannattavuuspaineet osaltaan altistavat käyttämään epäinhimillisiä keinoja työyhteisöissä.