Helmikuun 8. päivänä 2012 julkistettiin puolustusvoimien rakennetta ja toimintaa koskeva uudistusohjelma puolustusvoimauudistus. Päätös kosketti erityisen raskaasti Lahden varuskuntaa, joka suljettaisiin vuoden 2014 lopussa. Samalla Hämeen rykmentti lakkautettaisiin ja siihen kuuluvia osia siirrettäisiin muihin joukko-osastoihin. Muutos tulisi olemaan raskas prosessi varuskunnan 420:lle ja Hämeen rykmentin 270:lle työntekijälle. Normaalien työtehtävien ohessa varuskunta tulisi tyhjentää ja toteuttaa joukkoyksiköiden siirtämiset. Työntekijöille tulisi löytää selviämispolut muutoksessa. Puolustusvoimien henkilöstötukitoimien vasta muotoutuessa, päätettiin Hämeen rykmentissä toteuttaa oma räätälöity työhyvinvointiin keskittyvä henkilöstötukiohjelma, joka perustuisi itse kartoitettuihin tarpeisiin, valtionhallinnon työhyvinvointioppeihin ja toteutettaisiin joukko-osaston omien Kaiku-kehittäjien johdolla. Hankkeen aloittamisen syynä oli se, että näin suuressa muutoksessa työhyvinvointi on koetuksella. Työntekijöiden tehtävät tulevat muuttumaan ja työpaikka tulee olemaan huomattavasti kauempana kuin nykyisin. Kaikille työntekijöille ei tulla tarjoamaan töitä puolustusvoimista. Hämeen rykmentissä on pyritty tekemään kaikki mahdolliset toimet, jotta rakennemuutoksesta aiheutuvat yksilölliset murheet saataisiin minimoitua.
Projektin päätavoitteena oli sitouttaa Hämeen rykmentin johto ja johtoryhmä vahvasti myös työhyvinvointinäkökulmasta muutosjohtamiseen siten, että se osaa johtaa henkilöstöänsä muutoksessa. Samalla koulutettiin esimiehet käytännön toimijoiksi muutoksessa sekä jaettiin henkilöstölle tietoa muutoksesta selviytymiseksi ja osallistettiin heidät tulevaisuuden suunnitteluun.
Maaliskuusta joulukuuhun 2012 toteutettiin projektin ensimmäinen vaihe, jossa teemana oli yksilö muutoksessa. Kysymys ”miten minun käy” oli päällimmäisenä mielessä. Pyrkimyksenä oli löytää henkilöstölle yksilölliset selviytymispolut muutoksessa. Helmikuussa 2013 laadittiin projektista väliraportti ja perehdyttiin Hämeen rykmentin johdon kanssa ensimmäisen vaiheen tuloksiin. Samalla päätettiin toisen vaiheen toteutuksesta. Toinen vaihe toteutettiin vuosina 2013-2014 päättyen syyskuussa 2014. Toisen vaiheen pääajatuksena oli ”organisaatio muutoksessa”, painopiste esimiesten muutosjohtamisen tukemisessa.
Kaikissa vaiheissa työmenetelminä käytettiin keskustelutilaisuuksien järjestämistä, monipuolista ja aktiivista tiedottamista, vuorovaikutuksen lisäämistä, suunnitelmallisuutta sekä johdon, esimiesten ja muutoksen tukiorganisaation ajan tasalla pitämistä yksilöiden tilanteesta. Erilaisia tilaisuuksia järjestettiin ensimmäisessä vaiheessa 16 kappaletta. Koulutustilaisuuksien kestot vaihtelivat 2 tunnin ja 3 työpäivän väliltä, näissä koulutustilaisuuksissa oli yhteensä noin 400 osallistujaa. Toisessa vaiheessa erilaisia tilaisuuksia järjestettiin myös noin 15 kappaletta ja niihin osallistui noin 300 henkilöä.
Johto ja esimiehet pystyivät muutoksen lisäämän työpaineen alla sitoutumaan projektiin kohtuullisesti. Lähtökohtana oli, että esimiehet olisivat toteuttaneet syksyn 2012 muutostilaisuudet projektin vetäjien toimiessa fasilitaattoreina. Tähän ei projektin ensimmäisessä vaiheessa syntynyt kuitenkaan valmiuksia yhdenkään joukkoyksikön tai osaston kohdalla. Vaikka muutoksessa johtamisessa tarvitaan pääosin vahvoja normaalitilanteen johtamisen keinoja, niin esimiehet kokivat yhteisten keskustelutilaisuuksien olevan vieraita ja haasteellisina.
Työilmapiirikyselyjen tuloksissa ei ole tapahtunut isoja muutoksia vuodesta 2011 vuoteen 2012. Merkittävää kuitenkin on, että vuoden 2013 työilmapiirikyselyn tuloksissa 11 summamuuttujasta 8 parani ja 3 pysyi samana. Suurimmat nousut vuodessa tapahtuivat työmotivaation, sisäisen tiedottamisen, puolustusvoimat työpaikkana sekä työmäärä ja sen jakautuminen summamuuttujissa (+0,2). Vuoden 2014 tuloksissa on edelleen noussut Työn imu, joka on hyvän työpaikan/organisaation indikaattori sekä puolustusvoimat työpaikkana. Me-henki on edelleen korkealla tasolla summamuuttujan ollessa 4,4 (asteikolla 1-5).
Erilaisilla palautekyselyillä ja keskusteluilla mitattuna koulutukset ovat olleet erittäin tarpeellisia ja onnistuneita. Henkilöstö halusi yksimielisesti muutokseen liittyvien yhteisten tapahtumien jatkuvan myös vuoden 2014 loppuun saakka. Hanke on tukenut Hämeen rykmentin säilyttämään hyvän Me-hengen. Erityisen hyvä Me-henki auttaa työntekijöitä jaksamaan ja viihtymään työssään erinomaisella tavalla.
Onnistumisen syyt voidaan jakaa viiteen kohtaan:
- Komentajan rooli, toiminta ja esimerkki koko prosessin johtajana ja ohjaajana
- HÄMR:n korkea Me-henki henkisenä pääomana muutosprosessissa
- Koko muutosprosessin ennakkosuunnittelu ja sen onnistunut toteuttaminen
- Kaiku-ryhmän muutoskoulutuksen laajuus ja oikea-aikaisuus
- Esimiesten aito huoli henkilökunnan selviämisestä lakkautusprosessin yhteydessä.
Työhyvinvointinäkökulmasta sekä organisaation että osallistujien saama oppi on ollut erittäin merkittävää. Projektin toteuttajien kannalta tällaista kokemusta ei saa kuin tekemällä itse projektityötä ihmisten parissa autenttisissa olosuhteissa.